道歉还是“公关”？

说起海底捞，我对它的印象还停留在几年前那一拨文案宣传中，其中有一段是这么说的：有客人想吃冰淇淋，服务员便从超市买来了冰淇淋。有客人打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤。有客人说起iPad，海底捞就送了客人一个小礼物：iPad2……于是有人断定：“人类已经无法阻止海底捞了。”

无论是文案宣传还是所谓的危机公关，海底捞都给人一种用力过猛的感觉。记得六年前青岛海底捞发生过一次“勾兑门”事件，媒体报道称海底捞青岛店出现骨汤勾兑、产品不承重、偷吃等问题。面对网友的指责，海底捞的反应也是十分迅速，接连发布事件说明和道歉声明，并感谢媒体和群众的监督。这种诚恳的态度扭转了事件带来的负面效应，甚至给海底捞加了不少分。

六年之后的今天，海底捞再一次遭遇危机，同样诚恳的道歉声明，却引发了不同的结果。一开始，网友依然对海底捞的道歉表示出了宽宏的态度，但随着“危机公关”的发酵，舆论开始向着反方向发展，认为海底捞搞公关的能力要比搞卫生的能力强得多，更有媒体指责海底捞想靠公关“大事化小”。

这让我想起了鲁迅对《三国演义》的一句评语：显刘备之长厚近似伪，状诸葛亮多智而近妖。海底捞的道歉很迅速也很诚恳，但就因为这个把它说成是“伪”或“妖”却有点冤枉。要知道，任何一个企业都难免犯错，作为体量如此巨大的海底捞更是如此，在这次的事件上，海底捞在管理方面有不可推卸的责任，它的道歉声明也明确体现了这一点，但这个道歉只是企业面对错误的一个正常行为，而且也不仅仅是道歉，海底捞对于如何整改也提出了具体的方案。而所谓的“危机公关”，则是媒体对道歉这个正常行为的另一种解读。

道歉和危机公关，背后的事件是一样的，但说法不同，意思也就变了。叫道歉，是企业在承担自己的错误，叫危机公关，是企业在掩盖自己的错误。

近几年，各种概念被炒的飞起，同样的一件事，换个说法意义就大不相同。租赁不叫租赁，叫共享；借鉴不叫借鉴，叫抄袭；道歉不叫道歉，叫危机公关。不论海底捞这次的用力是否过猛，但道歉和整改的行为还是值得肯定的，不能因为有人把它叫做“危机公关”就对它的所作所为全盘否定。毕竟现在做错事不承认的大有人在，就拿文学领域来说，就算被法院判了抄袭之后还咬死不承认的不也大有人在吗。所以看到一个企业能积极认错整改的态度，还是应该肯定的。而作为媒体和吃瓜群众，要做的就是监督它之后是否真的按照所声明里说的来改正错误。

海底捞的资本之路

其实，海底捞出现这样严重的卫生问题还是挺让人吃惊的，要知道，海底捞向来十分重视餐厅的卫生情况，官网上每个月都会发布旗下餐厅的违规信息和处理结果。而且海底捞在管理上也有自己的独到之处，一般餐饮行业的员工流失率都非常高，但是海底捞只有10%，这足以见得海底捞的在企业文化和管理上的优势。但即使是这样，还是出了问题，这就要从海底捞的扩张开始说起。

一般来说，“商而优则IPO”。上市，是为企业资本运作提供资金支持的重要途径，而海底捞在IPO的道路上一直是坎坷不断。这也难怪，餐饮行业由于其特殊性，一直以来都在上市的路上存在众多难题。就算当年如日中天的俏江南，也是屡战屡败，最后被欧洲最大的私募股权基金CVC收购。而海底捞上市所面临的问题更多，首先就是火锅这个特殊的饮食，一般冬天是旺季，夏天吃的人相对较少。此外像是食品安全、竞争对手等都是不容忽略的。食品安全自不必说，事件就在这摆着；竞争对手方面，虽然现在海底捞混得风生水起，但别忘了还有呷哺呷哺、小肥羊这样的企业在后窥视。尤其是呷哺呷哺，公关同样做得到位，而且正通过不断开设加盟店一步一步蚕食着市场。

因此，上市希望渺茫的海底捞只好采用迂回战术，通过独家底料供应商、控股子公司颐海国际在港交所独立运作上市实现拆分上市的目的。而在今年4月，由海底捞投资，并由海底捞上海片区经理实际控制的“U鼎冒菜”挂牌新三板。显然，拆分调味品企业颐海国际上市，海底捞走了一条较快捷的路径，而后推动红遍大江南北的冒菜挂牌新三板，更是对海底捞餐饮帝国侧翼的有效巩固。

问题出在管理上

有了资本的支持，海底捞自然而然地加快了扩张的速度，在2015年期间，海底捞在国内新增了31间门店，这个速度达到了2011年之前的6倍。

一个稳健的企业在扩张时，一般都是循序渐进，因为所谓的扩张不是多开几家店这么简单，你还要有人管理这些店，还要有服务员为顾客服务。前面也说了，海底捞的人员流动率非常低，它的服务质量之所以高，都是多年来沉淀累积的结果。增加了31家店，就要增加31位店长。这些店长对海底捞文化和管理制度意义的了解，都是需要时间去积累的。虽然近几年海底捞降低了扩张速度，但它在全球的门店已经达到了190家，过去的管理方法已经很难照顾到边边角角，因此才出现了今天的卫生危机。

海底捞的问题也是很多企业必须面对的问题，在企业扩张的同时，人才培养总是跟不上，原因就在于企业没有提前做好人才储备，关键岗位一旦缺失，短期内很难找到合适人选。想从下面提拔，却发现之前对员工的培训不足，导致员工只知道本职工作，不能理解部门运作和企业的发展战略，从而出现了人才断层。

每个企业根据自身的特点，都有一套独特的人才录用标准。比如海底捞的创始人张勇，他用人标准的关键就是：学历不高、能吃苦、有改变现状的迫切愿望。对于海底捞这样的餐饮服务行业，用这三条来任用服务员肯定是够了，而且不需要过多培训，因为员工本身就自带适合服务员岗位的属性。在企业的发展初期，这样的标准节省资金，也能快速组建合格的团队，但到了后期就会遇到瓶颈，因为学历不高的员工很难胜任管理岗位，如果想要培训，也需要花费更多的精力。

在抗战期间，为什么十个中国兵才能抵上一个日本兵，不是因为日本兵的装备有多好，而是双方在文化程度上的差距太大。那时候的中国人识字率很低，看不懂情报和地图。而且没有文化就很难约束，其结果就是士兵行事随意、不听指挥。也难怪淞沪会战后，蒋介石在日记中写到“竟不分步骤，全线尽撤，绝无规律，痛心盍极!”

同样，在一战过后，德国受到凡尔赛条约限制，不允许有空军，不许造战舰，陆军规模不许过10万。但是德国人很聪明，你不让我有空军，我就在各地成立飞行俱乐部；你限制我陆军人数，我就专门培养军官，这样一旦爆发战争，就能瞬间扩张这10万军队。

这两个例子说明了人才能力和人才储备的重要性，而我们的企业面临的问题就是从来不注重“军官”的培养，因此一旦到要用的时候，就会出现人才短缺的局面。

那么人不够又来不及培养怎么办？制度凑。这也是很多企业管理者最常用的方法，因为老板不可能去盯着每一个员工干活，所以就靠制度来进行约束和奖励。但制度也是由人定的，而且还要由人来执行，人少的时候，制度执行的效率非常高，人多了，分店（公司）多了，照样是鞭长莫及。制度很有可能在上传下达的过程中走样，原本在战略层面的考虑很难被中层领导和员工理解，从而让制度僵化，影响员工的创新。

在以前，海底捞是给了员工很大权力的，比如员工可以自行决定是否给顾客加个小菜或者打折，在今天不知道这样的制度还有没有，就算有，是否能够执行到位也是未知数。

海底捞在这次卫生事件的通报处理书中特别提出，该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。这段我认为也没必要做过多的解读，因为说的确实是实话，出现这样的问题，就是管理的事，是制度的事，甚至是公司发展战略的事。海底捞在这里没有把涉事员工开除了事，而是管理层担责，确实是值得其它企业学习的。

当然，不管你开不开除，如何道歉，对于食客来说也就是看个热闹。人们真正想要的，是享受到卫生安全的美食。希望今后海底捞能够说到做到，成为顾客值得信赖的美食品牌。